Quản lý nhân sự giữ vai trò quan trọng trong việc vận hành một tổ chức. Tổ chức càng lớn, đòi hỏi kỷ năng quản lý càng cao. Với cái nhìn Duyên khởi, đó là một sự kết hợp chặt chẻ giữa các cá thể với nhau. Là mối liên kết giữa cấp trên và cấp dưới, giữa giám đốc và nhân viên, giữa chủ và tớ v.v… Nó đòi hỏi sự hội đủ của cả hai phía. Thiếu một, tổ chức không thành hình. Mặt tích cực nếu chỉ dồn hết về một phía, hoạt động của tổ chức cũng không mang lại kết quả tốt đẹp. Vì thế, để tổ chức hoạt động có hiệu quả, ngoài yếu tố hội đủ nhân lực, nó còn đòi hỏi nhiều yếu tố quan trọng khác mà các cá thể trong tổ chức cần có như tác phong, trình độ chuyên môn, năng lực quản lý v.v…
Với cái nhìn Duyên khởi, ngoài những nhân duyên hiện đời, sự thành bại của một tổ chức còn bị chi phối bởi nhân duyên của đời quá khứ, như tương lai bị chi phối bởi cái nhân của hiện tại. Nhân duyên đời quá khứ đóng góp không ít cho việc hình thành, phát triển hay suy bại của một tổ chức. Nó chi phối và kết hợp với các điều kiện trong hiện tại để tạo ra kết quả thành bại trong hiện tại và tương lai.
Khi một tổ chức hình thành, duyên chính nằm về phía người sáng lập, mà đại diện là những người quản lý. Trong các tập đoàn lớn, vai trò của người quản lý rất quan trọng. Như với tập doàn Pepsico thì “Luôn phải tạo ra sự say mê, nhiệt tình cho nhân viên là việc quan trọng nhất”.[1] Đó là động lực khiến hoạt động của tổ chức có hiệu quả và là nhiệm vụ của người quản lý. Do vai trò quan trọng đó, nên việc lựa chọn cũng như đào tạo kỷ năng quản lý và chuyên môn cho người quản lý được các tập đoàn lớn chú trọng rất nhiều.
Trình độ chuyên môn và quản lý
Việc đầu tiên mà một người quản lý cần có là trình độ chuyên môn của bộ phận mà anh ta quản lý. Cả về trình độ chuyên môn lẫn quản lý, trong đó bao gồm cả kinh nghiệm và việc không ngừng học hỏi. Đó là điểm thiết yếu đầu tiên để anh ta có được sự tự tin với chính mình cũng như uy tín đối với cấp trên lẫn người dưới. Cũng là yếu tố để người dưới không thể qua mặt. Cũng không khiến người dưới bất mãn vì những đánh giá sai lệch của mình.
Tỏi là món thường được dùng để khử mùi trong chiên xào. Người giúp việc thay vì mua những củ tỏi lớn theo ý tôi, đã mua những tép tỏi Hà nội khá nhỏ. Khi được hỏi tới, chị trả lời vì tỏi đó thơm hơn. Tôi quên rằng mình không có sự hiểu biết nào về các loại tỏi. Tôi nghĩ lệch sang vấn đề ăn chặn tiền bạc. Và tôi mắng chị.
Sau này, khi trực tiếp đi chợ nấu ăn, tôi mới thấy chị nói đúng.
Trong bất cứ việc gì, dù chỉ là việc chợ búa, thì trình độ chuyên môn cũng cần thiết để công việc có hiệu quả. Chuyên môn kém, ngoài việc không thể điều hành công việc trôi chảy, ta còn bỏ qua những cơ hội tốt đẹp mà người khác mang tới cho mình, cũng dễ dàng đánh mất những nhân viên có năng lực.
Nếu có trình độ quản lý một chút, tôi đã không mắng chị mà thân tình nói với chị rằng: “Dù như thế, tôi vẫn thích những củ tỏi lớn. Tôi muốn chị làm theo ý tôi, được không?”. Đương nhiên là được, vì tôi là chủ. Khi trả lời như thế, có lẽ sự việc vẫn theo ý mình mà không làm tổn thương người khác vì sự thiếu hiểu bíết của mình. Với cái nhìn của đạo giáo, làm tổn thương người khác là việc cần tránh. Được chừng nào hay chừng nấy. Vì nó giúp ta tránh được những bất lợi cho mình và người về sau.
Ta vẫn thường tự hỏi: “Vì sao hiện đời, tôi luôn tốt với người mà người không tốt với tôi?”. Là do cái nhân mình đã làm tổn thương người trong quá khứ. Giờ đủ duyên nó ra quả. Song cái quả ấy, vẫn có thể chuyển hóa được bằng những hành vi tốt trong hiện đời.
Ái ngữ và lắng nghe
Tập đoàn sản xuất xe hơi Toyota đã đề ra qui tắc chung cho các nhà quản lý của họ là không được quát tháo, đe dọa hay trừng phạt nhân viên dưới quyền khi có sai sót xảy ra. Chủ yếu của qui tắc này là để những sai sót không bị giấu nhẹm. Nhờ đó, có thể cứu gỡ kịp thời những sai lầm. Cũng giúp người quản lý ngăn được những tác hại có thể xảy ra sau đó. Có lẽ, nhờ phương châm mang tính đạo đức và đánh trúng tâm lý đó mà tập đoàn Toyota đã không ngừng lớn mạnh và nhân sự cũng phát triển vững bền.
Gia đình tôi chỉ có vài người, con cái không phải đứa nào cũng ngoan. Chỉ cần khi nhỏ, ta buông lỏng chúng một chút, khi lớn liền có vấn đề để suy nghĩ. Ngay cả khi không có vấn đề đối với nhân cách của chúng thì kinh nghiệm sống ở các môi trường khác nhau cũng chưa đủ để chúng có thể thích nghi ngay được. Nẩy sinh những việc không hay là điều tất yếu. Nếu những nẩy sinh ấy không được cứu gỡ kịp thời, có thể đó là tiền đề của những thất bại về sau, ảnh hưởng không nhỏ đến cuộc đời chúng. Để có thể giúp đỡ con khi chúng không còn nhỏ, sức của riêng mình quả tình không đủ. Tôi thấy rất cần những lời tâm sự của chúng, sự góp ý của nhà trường, bạn bè, cũng như nơi chúng ở và làm việc. Sau nhiều lần rút kinh nghiệm, tôi nhận ra rằng: Muốn nhận được sự giúp đỡ đó, tôi phải tập cho mình thái độ không phản khản, lớn tiếng, biết lắng nghe và thật lòng cảm ơn về những gì tôi đã được thông báo.
Khi không có thái độ lắng nghe đối với người đối diện là ta đang bảo với họ rằng: “Tôi không thích bạn nói về những điều đó”. Không ai muốn nói những gì mà người khác không muốn nghe.
Đương nhiên, không phải sự góp ý nào cũng chính xác. Cũng không phải toàn bộ thời gian đều đặt hết vào việc lắng nghe. Nhưng nếu ta có thái độ phản khán những lúc không chính xác, thì cũng có nghĩa là ta đang phá bỏ luôn những lúc chính xác. Một thái độ hợp tác là cần thiết để có thể nghe được những gì cần nghe, để còn kịp tháo gỡ những gì cần tháo gỡ.
Lắng nghe và chọn lọc những gì đã nghe là hai việc khác nhau, mà ta là người chủ động.
Lắng nghe và thật lòng muốn lắng nghe về những sai sót, là việc không chỉ cần thiết cho người quản lý mà cho toàn bộ nhân sự của một tập thể. Không thấy lỗi mình và không muốn sửa những lỗi đó, là mình đang tự đào thải bản thân ra khỏi một guồng máy đang vận hành tốt đẹp.
Nói thì khi nào cũng dễ nhưng làm thì không phải dễ. Bởi ai cũng có cái tôi và cái của tôi, thứ mà đức Phật gọi là ngã và ngã sở, thành ít nhiều gì ta cũng có thái độ lùng bùng khi nghe những lời góp ý. Nhưng thứ gì cũng do thói quen mà ra. Một khi thấy việc đó là cần thiết cho bản thân hay cho tổ chức của mình thì không có gì không làm được. Tập lâu thành tánh. Chỉ cần định tỉnh lại, mặc kệ cái tâm lùng bùng ấy, và bắt đầu lắng nghe…
Với cái nhìn Duyên khởi, quan hệ giữa người này với người kia cũng không thoát khỏi nhân duyên. Có duyên thì thuận mà có duyên lại nghịch. Thuận, thì mình nói người dễ nghe. Nghịch, chưa mở miệng đã thấy có sự phản khán. Để mọi việc được trôi chảy tốt đẹp, đôi lúc cần phải dụng cho được mặt duyên khởi này. Ta có thể chuyển nghịch duyên thành thuận duyên bằng nhiều phương cách khác nhau. Sự tham gia của một thành viên thứ ba hay thứ tư cũng là một phương cách. Đó là một thành viên không nghịch với mình cũng không nghịch với người đang nghịch với mình. Như đức Phật, không giáo hóa bà quản gia vì biết không đủ duyên. Ngài chuyển giao việc đó cho La Hầu La, vì trong tiền kiếp bà từng là mẹ của La Hầu La. Với La Hầu La, thứ gì bà cũng dễ chấp nhận.
Tin tưởng, tôn trọng và trung thành
Virginia Merritt, một thành viên hợp danh của công ty tư vấn chiến lược Stanton Marris nói: “Việc cần phải làm là tin tưởng người của bạn với tư cách một ông chủ”.[2] Câu nói khiến tôi nhớ đến lời dạy của đức Phật: “Tôn trọng, trung thành và giao quyền hành cho vợ”.[3]
Không thể một mình xử lý tất cả, nhất là trong một tập thể lớn. Không thể có tầm nhìn tổng quát khi đặt tâm quá nhiều vào những việc nhỏ nhặt. Cũng không có thì giờ và sức khỏe để làm hết mọi việc. Cần những người thân cận trung thành. Tôn trọng và giao quyền hành tương ưng cho từng đối tượng là nghệ thuật quản lý của cấp trên. Điều đó nói lên sự tin tưởng của mình đối với cấp dưới.
Mình không thể đòi hỏi công việc của người được phát triển tốt đẹp khi họ chỉ có trách nhiệm mà không có quyền quyết định về những gì họ phải chịu trách nhiệm. Cũng không thể đòi hỏi họ phát triển trí tuệ, kinh nghiệm hay có sáng kiến khi mọi thứ nhất nhất đều phải lệ thuộc vào mình. Mỗi người có một cách xử lý công việc phù hợp với năng lực của họ. Vấn đề là hiệu quả họ đưa đến thế nào, không phải từng chi tiết phải theo ý mình. Cho nên, kỷ luật là cần thiết nhưng trong tôn trọng và tin tưởng. Vì thế, hoặc là không giao việc, hoặc đã giao việc thì cần phải có lòng tin với người mình đã giao. Dù chưa đủ lòng tin, cũng không nên tỏ thái độ nghi ngờ và phòng thủ, khiến những mối quan hệ tốt đẹp bị phá vỡ.
Là một nhân viên, đương nhiên phải hiểu lòng tin là thứ phải được củng cố bằng kết quả của công việc và nhân cách của bản thân. Nếu cấp trên chưa có lòng tin, cần phải cố gắng hơn nữa để tạo niềm tin. Nhưng thật là khó, nếu trách nhiệm không đi liền với quyền hạn và lợi ích, dù là lợi ích về tinh thần.
Cũng không thể đòi hỏi sự trung thành, lòng say mê công việc, khi bạn để người ta thấy bạn cần họ nên bạn phải dùng họ, nhưng lại luôn phòng thủ họ.
Tôi cũng nghiệm ra một điều: Khi tôi muốn người khác trung thành với tôi, việc đầu tiên tôi phải làm là trung thành với họ. Bởi nhân quả chi phối thế giới này. Sự trung thành được thể hiện bằng nhiều cách: Cuộc sống của tôi gắng liền với cuộc sống của họ, còn tôi là còn họ. Tạo cơ hội để họ sửa đổi khi họ vướng sai lầm thay vì gạt phắt qua một bên. Lắng nghe những khó khăn cũng như những đòi hỏi thiết yếu, để cuộc sống của họ được tốt hơn và công việc của tôi cũng trôi chảy hơn. Nếu không giải quyết được những việc đó, it nhất tôi cũng giải thích để họ hiểu, thay vì tỏ thái độ bất cần v.v...
Có những việc khi thực hành, có thể sẽ chưa đủ nhân duyên để có hiệu quả tốt đẹp trong hiện tại, nhưng sẽ là nhân duyên tốt đẹp cho tương lai, như hiện tại bị chi phối bởi nhân duyên của quá khứ.
Giao việc đúng người
Một trong các nguyên nhân khiến thất bại xảy ra ở các tổ chức mà báo chí hiện nay hay đề cập, là việc và người không tương thích nhau. Người không có khả năng quản lý thì ngồi ở vi trí quản lý. Kẻ không đủ chuyên môn thì giao phụ trách chuyên môn. Dùng người như thế nên hoạt động của tổ chức không có hiệu quả. Chưa kể còn gây nhiều hậu quả nghiêm trọng khác. Vì thế trong kinh Phật dạy: “Với người giúp việc cho mình thì cần giao việc đúng sức. Lo ăn uống và tiền lương. Lo thuốc men khi người bệnh. Thỉnh thoảng cho họ nghĩ phép”.[4]
Trong một công ty nhỏ, các tiêu chuẩn mà nhà nước đưa ra để bảo vệ quyền lao động cho người làm công được trang bị đủ, nhưng chúng chỉ được dùng khi có mặt của cơ quan kiểm tra. Nhân viên làm việc trong môi trường nóng bức, tối tăm, ngay cả việc tiêu tiểu cũng phải chi trả. Công việc được bố trí dàn trải, không nhất định. Khâu nào thiếu người, tự có sự dịch chuyển hoán đổi. Làm ngoài giờ, không nhận được phụ trợ dù chỉ là bữa cơm. Bệnh mà nghỉ thì không lương. Những sai sót mất mát nào có thể truy cứu trách nhiệm đều được truy cứu và khấu hao vào tiền lương. Tuy vậy, lượng mất mát hàng năm vẫn lên đến hàng tỉ đồng không cách gì kiểm soát. Đó là việc tất yếu. Bởi chủ nhân không có trăm tay ngàn mắt, giao việc không đúng người đúng sức, sức khỏe nhân viên không được bảo đảm, đời sống nhân viên lại quá thiếu thốn. Không thể đòi hỏi một sự phát triển, trung thành hay gìn giữ tài vật cho mình khi mình quá vị kỷ. Đứng về mặt đạo giáo, thiếu lòng từ với tha nhân, công việc không thể tiến triển theo chiều hướng tốt đẹp.
Vẫn còn một số nhân viên đeo bám. Còn lại đều ra đi.
Nhân viên mới bây giờ chỉ là những kẻ thử việc, đến rồi đi.
Ở lại hay ra đi, với con mắt của người chuyên môn đều có nguyên nhân của nó. Đều liên quan đến những việc mà đức Phật đã nói. Đúng sức, tiền lương, thuốc men và nghỉ phép.
Giao việc đúng sức, còn thể hiện ở cách sắp xếp thời gian làm việc hợp lý cho nhân viên. Làm thêm ngoài giờ, dù có lương vẫn là việc bất khả khán, không nên kéo dài. Vì nó ảnh hưởng đến sức khỏe của người lao động. Sức khỏe xuống thì đầu óc mù mờ, chân tay không còn nhanh nhạy, công việc vận hành không tốt mà có khi còn xảy ra những việc đáng tiếc. Cho nên, Phật dạy lâu lâu phải cho họ nghỉ phép.
Giao việc đúng sức, ngoài việc tạo hiệu quả cho công việc, nó còn có tác dụng giúp phát huy ưu điểm cũng như hạn chế bớt khuyết điểm của từng người.
Muốn giao việc đúng người đúng sức, đòi hỏi người quản lý phải có trình độ. Biết rõ năng lực của từng người. Có tấm lòng vì lợi ích của tập thể. Không để tình cảm riêng tư làm ảnh hưởng đến công việc. Và có khi rồi, cũng cần có dũng khí để thắng chính mình, tiêu cực mới không xảy ra.
Theo báo cáo của Pepsico thì tỉ lệ nghỉ việc ở Pepsico rất thấp. Là do nhân viên được bố trí công việc phù hợp. “Hàng năm chúng tôi thực hiện hoán chuyển vị trí nhân sự, hoán chuyển cả địa bàn và công việc, để mỗi người đều có cơ hội phát huy tối đa năng lực. Chúng tôi quan tâm đúng mức tới công sức từng người, năng suất của đội ngũ nhân viên của mình” và “Tiền lương lẫn tiền thưởng là động lực thúc đẩy mọi người hoàn thành kế hoạch kinh doanh”.[5] Đó không chỉ là tiêu chí của Pepsico mà có lẽ là hầu hết của các tập đoàn kinh doanh lớn. Bởi con người đều có tính dục của riêng mình. Hiện thực nhất là vấn đề lương bỗng v.v… Tính dục, là duyên giúp phát huy năng lực của họ. Vấn đề là làm sao đánh giá được năng lực của từng nhân viên, biết cách động viên, khuyến khích, khơi gợi tiềm năng, giúp nhân viên hăng hái làm việc. Đánh trúng được thì phát huy được. Như thằng bờm, xe hơi nhà lầu không có hiệu quả, nhưng nắm sôi lại rất được việc.
Cô là cộng tác viên của một tờ báo. Cô viết bài theo chủ đề mà báo đưa ra. Năng lực của cô không nhiều nhưng bài viết xuất hiện ngày một dễ, là do thái độ của một vị trong ban biên tập. Ông luôn động viên và khích lệ cô bằng những lời khen, không thì cũng là những lời góp ý rất chân tình. Cô càng thấy biết ơn khi ông nói với cô rằng, dù chủ đề tờ báo thế nào, ông vẫn đăng những bài cô viết trong phạm vi cô có thể. Cô cảm thấy bản thân phải tự học hỏi tìm tòi để mở rộng kiến thức cho những bài viết của mình, đáp ứng phần nào những chủ đề mà tờ báo đã đưa ra. Như một cách biết ơn những gì cô được ưu đãi. Cũng là một nghệ thuật quản lý cần phải học.
Đứng trên mặt nhân quả mà nói, lo cho đời sống của nhân viên được đầy đủ, ngoài việc thu phục được lòng người trong hiện tại, nó còn là cái nhân để chủ nhân có cái quả sung túc và tạo thêm những mối nhân duyên tốt đẹp trong tương lai. Đương nhiên không chỉ có nhân đó mà đủ để công ty phát triển hiệu quả lâu dài. Vì từ nhân đến quả còn bị chi phối bởi nhiều duyên. Song “cho ra” là nhân chính đưa đến cái quả sung túc. Tổ chức để nhân viên thực hiện các việc mang tính “lá lành đùm lá rách” như hiện nay một số công ty đang làm, là đang giúp cho toàn bộ nhân viên đồng chung một nghiệp quả sung túc.
Hai chữ tùy duyên trong quản lý nhân sự
Những gì nêu trên chỉ là một vài điểm chính giúp vấn đề quản lý nhân sự có hiệu quả. Tùy trường hợp, tùy chuyên ngành và tùy nhân cách của từng nhân sự mà cách quản lý có sai khác. Như quản lý nhân sự trong tập đoàn kinh doanh nước ngọt sẽ không giống với cách quản lý nhân sự trong ngành giáo dục hay một tổ chức tôn giáo. Tại tập đoàn Pepsico, bộ phận bán hàng được quản lý trên “cơ sở vùng miền phù hợp với chiến lược phát triển của hệ thống phân phối”[6] để lợi nhuận được cao nhất. Với một tổ chức giáo dục thì làm thế nào để học sinh hình thành nhân cách, tiếp thu tốt bài vở, kiến thức mở rộng v.v… là trọng tâm. Dù có nhắm vào mục đích cuối cùng là lợi nhuận, thì việc cần chú trọng vẫn là những điều kiện đưa đến lợi nhuận đó. Không thì hiệu quả không có. Hiệu quả không thì lợi nhuận cũng không. Với tổ chức tôn giáo, lại còn khác nữa. Vấn đề lợi nhuận không đặt ở vị trí hàng đầu mà trợ giúp đạo đức trí tuệ cho nhân sinh mới là thiết yếu. Tùy duyên mà cách quản lý nhân sự mỗi nơi mỗi khác nhau. Trong cái đồng có cái dị, trong cái dị có cái đồng.
Ngay cả những phương châm sử dụng có hiệu quả nói trên, cũng chỉ nói lên tính đa số, không nói lên tính tất cả. Vì pháp thế gian là pháp duyên khởi. Nó lệ thuộc vào mục tiêu mà một tập thể đề ra. Như tập thể kinh doanh khác với tập thể tôn giáo. Ở tập thể kinh doanh, việc khen thưởng là cần thiết giúp tổ chức phát triển tốt đẹp, nhưng trong nhà thiền dụng pháp giúp thiền sinh phá bỏ tự ngã, phát triển định lực trí tuệ mới là điểm chính. Ngoài ra, nó còn lệ thuộc vào đối tượng được quản lý là con người. Mà con người thì không ai giống ai. Nên pháp được dùng không mang tính phổ quát hay cố định, mà phải “tùy duyên”. Để phần “bất biến”[7] là lợi ích chung của tập thể vẫn còn đó.
Với cái nhìn của một số giám đốc, quản lý con người là “một vấn đề khó khăn và nhiều khi nằm ngoài dự đoán của các nhà quản lý”.[8] Bởi đó là một tổng hợp của những “phức tạp”. Có người, sự tôn trọng và tin tưởng của cấp trên là động lực để họ phấn đấu và trung thành. Nhưng có người, đó lại là cái duyên giúp họ qua mặt và lợi dụng. Có người, chuyên môn giỏi nhưng đức hạnh lại không tốt. Có người đức hạnh tốt, năng lực lại không bao nhiêu v.v... Vấn đề là làm sao để điều hành cái tổng thể phức tạp đó cho có hiệu quả. Phát huy những gì cần phát huy. Hạn chế những gì cần hạn chế. Cho nên, ngoài những kiến thức có được trong nhà trường, đòi hỏi nhà quản lý phải có kinh nghiệm và sử dụng được phần mà một nhà quản lý ở Pepsico gọi là “trực giác”.
Một giám đốc đến hỏi Hòa thượng về việc sa thải một nhân viên. Dù được nhắc nhỡ nhiều lần, những sai phạm vẫn xảy ra. Nhân viên đó hình như không có thái độ hợp tác. Giữ lại, thì ảnh hưởng đến công việc và các nhân viên khác. Sa thải thì thấy áy náy trong lòng, vì sợ việc làm đó không phù hợp với tinh thần đạo giáo. Hòa thượng không trả lời là nên hay không, chỉ nói về sinh hoạt của thiền viện, nói về giai đoạn thử sức, nói về những nề nếp mà thiền viện đã đặt ra cho một thiền sinh. Một thiền sinh nếu không theo được những nề nếp đó thì Hòa thượng đành để họ ra đi, tìm một nơi thích hợp khác. Đó là việc đương nhiên. Lợi ích của tập thể phải được đặt trên hết. Không thể vì một cá nhân không đủ năng lực hay thiếu tinh thần hợp tác mà mọi thứ bị đình trệ. Vấn đề là xử lý thế nào để nhân duyên giữa mình và người được tốt nhất trong khả năng mình có, để nhân duyên hiện đời và tương lai được tốt đẹp.
Cho nên trong kinh, Phật không chỉ dạy hàng chủ gia lo cho người dưới đầy đủ, mà người dưới cũng phải có bổn phận với người trên: “Dậy trước chủ, ngủ sau chủ. Tự bằng lòng với các vật đã cho. Làm khéo các công việc. Đem danh tiếng tốt đến cho chủ”.[9] Xã hội thay đổi nên hình thức có thể thay đổi, nhưng tinh thần mà Phật muốn nói vẫn là sự hết lòng của người dưới đối với người trên và phải hoàn tất tốt đẹp công việc mình được giao. Một quan hệ không thể kéo dài tốt đẹp khi mặt tích cực chỉ nằm về một phía. Cũng không thể đòi hỏi vạn sự tốt đẹp đến với mình khi mình không biết tạo âm đức cho mình theo cách mà Phật đã dạy.
Ngoài ra, cách quản lý nhân sự có hiệu quả trong hiện thời, không có nghĩa nó sẽ luôn cố định như thế trong tương lai, khi trình độ và điều kiện chung quanh đã thay đổi. Kinh nghiệm của người đi trước thành công, có khi cũng cần thay đổi ít nhiều để tương thích với nhân sự ở thời hiện tại. Song thay đổi thế nào, cũng cần có lộ trình để mọi người thích ứng, nóng vội đều có thể thất bại. Nó đòi hỏi một sự hài hòa.
Biết sử dụng pháp đúng thời, đúng duyên thì dễ thành công.
Bi - trí - dũng
Nói thì nhiều, cũng không ra ngoài ba thứ mà Phật giáo thường đề cập: Bi - trí - dũng.
Có trí, mới có thể thấy được năng lực và những ưu khuyết điểm trong chính mình để còn phát huy hay hạn chế. Mới thấy được năng lực và nhân cách của người chung quanh mà dụng pháp cho đúng thời, đúng duyên.
Có trí, để thấy duyên khởi (nhân duyên và nhân quả) đang vận hành chi phối thế giới này: Một hoàn cảnh như ý hay những mối giao hảo tốt đẹp trong hiện tại là kết quả của cái nhân phúc thiện đã gieo trong quá khứ. Nhân này sẽ được nuôi dưỡng bằng những hành vi thiện trong hiện đời. Và sẽ bị phá bò bằng những hành vi xấu trong hiện đời.
Có trí để thấy thế giới quanh mình là ảnh tượng của tự tâm. Muốn ảnh tượng được tốt đẹp, phải bắt đầu với những hành vi phúc thiện trong chính mình. Trong một thế giới mà rồng rắn lẫn lộn, đòi hỏi một sự phúc thiện toàn bị thì khó, nhưng hạn chế bớt những gì có thể hạn chế để tạo quả tốt trong hiện tại và tương lai, không phải là việc khó làm. Đó cũng là cái nhân tạo thuận duyên cho mình về sau. Không nên, trong thuận duyên lại tạo ra ác nhân, khiến tương lai phải rơi vào quả khốn cùng. Từ cái quả khốn cùng đó, lại gây tạo ác nhân, khiến tương lai lại phải ra đời trong một hoàn cảnh khó khăn với những mối nhân duyên không tốt.
Bi, là nền tảng để mình có thể lắng nghe lời nói của người một cách dễ dàng, cũng không vì lợi lộc của riêng mình mà mặc kệ lợi ích của người. Có bi, để còn biết chia sẻ những phúc lợi đang có, làm tiền đề cho những tốt đẹp về sau.
Có dũng, để dám đối diện với những sai lầm mà mình đã gây tạo, để còn thắng được những bất hảo và riêng tư trong chính mình. Cũng là để khi cần, có thể giải quyết sự việc một cách dứt khoát.
http://chanhientam.blogspot.com/2012/04/quan-ly-nhan-su-qua-cai-nhin-duyen-khoi.html
[1] Phó TGD0 Pepsico Việt Nam chia sẻ kinh nghiệm quản lý nhân sự - Diễn đàn danh nghiệp.
[2] Cách quản lý nhân viên làm việc kém - cafebiz
[3]Lễ Bái Sáu Phương – kinh Trường Bộ tập II..
[4] Lễ Bái Sáu Phương – kinh Trường Bộ tập II.
[5] Phó TGD0 Pepsico Việt Nam chia sẻ kinh nghiệm quản lý nhân sự - Diễn đàn danh nghiệp.
[6] Phó TGD0 Pepsico Việt Nam chia sẻ kinh nghiệm quản lý nhân sự - Diễn đàn danh nghiệp.
[7] Muốn nói đến phần tinh thần.
[8] Quản lý nhân sự giỏi – Việt Báo (Thời báo kinh tế Việt Nam).
[9] Lễ Bái Sáu Phương – kinh Trường Bộ tập II.
